Жанар КАЛИЕВА: В будущем мы получим рынок равноценных игроков. И вот тогда-то настоящей конкуренции – быть!

Свою интересную историю имеет компания-юбиляр, начинавшаяся как "АТФ Полис" и затем примерившая брэнд европейской "Allianz".

О том, с какими результатами и с каким видением перспективы развития отечественного страхового рынка в свете надвигающихся перемен компания встречает свой юбилей, рассказала редакции журнала «Рынок страхования» Жанар КАЛИЕВА, председатель совета директоров АО СК «Kompetenz».

Потенциал есть - рост будет

 - Жанар Ганиевна, прежде всего позвольте поздравить Вас и вашу компанию с юбилеем и пожелать успехов на новом витке развития казахстанского рынка!

Как Вы думаете, станет ли наш рынок инвестиционно привлекательным для нового капитала и с каким именно сотрудничество будет наиболее плодотворным?

 - Говоря об инвестиционной привлекательности страхового рынка, можно отметить два больших аспекта.

Во-первых, у нас ещё очень низкий процент проникновения страховых услуг. Поэтому ещё много игроков может зайти на рынок. И это - эволюционный процесс, от которого мы никуда не денемся. В любой развивающейся стране средний показатель проникновения страховых услуг составляет 25-30 %, у нас же сейчас не превышает 1 %. И хотим мы этого или нет, мы всё равно будем расти: недострахованность в республике - колоссальная!

Во-вторых, мы ожидаем серьёзный пересмотр страхового законодательства, ведь оно уже неизбежно устарело, на рынке начнут появляться новые ёмкости, и эта работа уже началась. Плюс рыночная конкуренция всё-таки начнёт появляться, и она даст рынку толчок к качественному развитию. В настоящее время при неравномерной структуре игроков трудно говорить о здоровой конкуренции. Все знают, насколько значителен в нашей бизнес-среде административный ресурс. По этой причине сложно выявить действительно сильных игроков по рыночным признакам - качеству обслуживания, инновационным признакам и эффективному топ-менеджменту. Но в ближайшие 5-7 лет, я думаю, ситуация должна измениться.

Ведь конкуренция будет усиливаться внутри отдельных групп и сегментов. Например, внутри 5-6 компаний, входящих в финансово-промышленные группы. И среди 4-5 компаний, которыми владеет частный крупный капитал. И в третьей - группе мелких и средних компаний - с владельцами из некрупного частного бизнеса.

Тенденция такова, что рынок будет консолидироваться и дальше, а вот мелкие компании - будут поглощаться. В будущем мы получим рынок равноценных игроков. И вот тогда-то конкуренции - быть!

 - Как можно оценить этих равноценных игроков, чтобы определить, кто же - лучше?

 - Оценить - по качеству менеджмента. Если есть административный ресурс, деньги, но ты не понимаешь страхование и не умеешь управлять страховым бизнесом - ставить правильные задачи, оценивать вклад людей, выстраивать такие простые инструменты, как мотивация и контроль, корпоративное управление, - то какой бы в компании ни был крутой акционер, бизнес работать не будет.

Мы нередко наблюдали, как компании, являющиеся частями крупных финансово-промышленных холдингов, теряют свои позиции. Казалось бы, - почему? Ведь у них - брэнд огромной узнаваемости! Кстати, мой, например, многие даже выговорить толком не могут (смеётся…). Да, у них - денежные акционеры и корпоративные стандарты. Но отдача на капитал падает, прибыль уменьшается и вообще компания перестает быть достойным конкурентом на рынке.

 - Почему?

 - Потому что страховой бизнес требует внимания и контроля. Потому что отсутствие таковых имеет огромную цену для акционеров, в один год можно потерять миллиарды тенге - через неправильный андеррайтинг, ненадежное перестрахование или потерю репутации. По существу, многие кэптивные страховые компании – это всего лишь побочный источник денег, приложение к основному бизнесу. Ведь средний показатель в банковском страховании- это 30% чистого дохода банка, который генерируется через страхование.

Ещё вариант, когда страховую компанию покупают разбогатевшие бизнесмены как предмет атрибута своей финансовой группы. Помните, Кайрат Келимбетов как-то сказал, что у нас практика такая сложилась - каждый уважающий себя миллионер должен иметь свой банк и неплохо бы ещё и страховую компанию. При этом очень часто полагают, что страховой бизнес - это чепуха - собирай себе обязательные премии и выплачивай при необходимости.

Многие банкиры просто не видят существенной разницы между банком и страховой компанией. Банк - это, по сути, ростовщический институт: занял деньги, отдал под кредиты, получи свою маржу, ну и плюс комиссию за всё то количество операций, которые компании и частные лица вынуждены делать через банк в нашем современном мире. Бизнес страховой компании - это множественность факторов, растянутая во времени, и ещё с большим элементом непредсказуемости.

 - Хорошо. А можно ли улучшить работу страховой компании за счёт более профессионального подбора кадров?

 - У нас сегодня очень слабо построена образовательная база для страховщиков разных направлений. У андеррайтеров своя работа и собственная программа подготовки, у актуариев - другая. У нас же есть факультет страхования, но знания даются очень общие, вот и приходится человеку учиться на работе.

 - И каков же выход? Создавать отдельный институт?

 - Можно и так. Или на базе финансовых вузов, которые готовят страховых специалистов общего профиля - сначала 2 года обучать студентов по базовому финансовому образованию, а потом дать им возможность выбрать свою специализацию. Таких студентов будут со студенческой скамьи "пасти" страховщики, объявлять гранты и субсидии для особо отличившихся. А для тех, кто захочет управлять страховым бизнесом, ещё необходима и магистратура. Менеджменту надо учить - прививать навыки и знания, которые в институтах не дают. Ведь для того, чтобы управлять сотрудниками, агентами, которые выполняют различные функции, разными по психотипу людьми, нужны определённые знания, опыт и личные качества.

К примеру, в Германии, актуарии специально учатся по 5-6 лет в институте актуариев. Их работа построена на расчётах, и профессия эта очень высокооплачиваемая в Европе. Европейский актуарий получает на уровне управляющего директора. Мы спасаемся тем, что если есть базовое математическое образование, то можно пройти курсы и стать актуарием. Но в профессиональном плане подготовка актуариев не поставлена. Сейчас ситуация такова, что в страхование идет готовый специалист с финансовым дипломом общего профиля, которому предлагаются возможности страховой подготовки через разные курсы и тренинги.

 - А как Вы попали в страхование и с чего начиналась Ваша команда, где обучалась?

 - Я провела в Европе 10 лет и когда приехала, то увидела, что мои знакомые, на которых можно было рассчитывать, «повырастали» и выдернуть их с достигнутых позиций было сложно. Пришлось набирать людей, что называется, с рынка. Мы брали людей с экономическим и финансовым образованием, которые имеют понимание того, как работает финансовый рынок. И в основном это были банкиры.

Я сама так начинала в страховом бизнесе. Я понятия не имела, что такое страхование, и учусь до сих пор, по происшествии более 10 лет в этой сфере. Но как человек, в общем то авантюрный и жаждущий постоянного образования, я поехала в Германию стажироваться. Хотя к тому времени уже возглавляла департамент в банке, имела определённый статус и карьерный рост. Как "Allianz" мы тренировали людей в России и частично в Германии на менеджерские позиции.

 - Как Вы принимали решение о найме?

 - Когда я подбираю людей, мне важно, чтобы у них была энергия. Когда я вижу человека с энергией и у него есть интерес к новому, я его беру. Я знаю, что этот человек будет учиться и развиваться. Для меня также важны его образование и обучаемость.

Мы часто практиковали такой подход, как приглашённый член правления. Зовём на свои еженедельные заседания правления новых менеджеров. Они сидят вместе с нами по нескольку часов, обсуждая проблемы компании, а потом выбегают из зала с огромными глазами: "Что это такое? Что за слова? Какие-то франшизы, облигаторы, валидность! Кроме предлогов и запятых мы ничего не поняли!". Да, люди реально не понимали и боялись страхования. А потом постепенно обучались. Главное - было желание...

Выжили - и слава богу!

 - С какими результатами встречает 15-летие ваша компания?

 - Результаты разные - как хорошие, так и закономерные, возникшие в силу определённых причин. Вместе с компанией мне досталось наследство с «долгоиграющими» контрактами по обязательному страхованию работников от несчастных случаев. Они были заключены первыми на рынке, и компания первыми «поймала» весь негатив и огромные выплаты по профессиональным заболеваниям, возникшие как следствие плохо продуманного закона. На сегодняшний день мы выплатили в шесть раз больше денег, чем собрали премий по одному только договору по этому виду. Это достаточно серьёзная нагрузка на компанию.

Тем не менее для "Kompetenz" два с небольшим года, с тех пор как "Allianz" ушёл с казахстанского рынка, можно назвать транзитным периодом. Мы полностью перестроили бизнес-модель и стратегию развития: одно дело, когда был "Allianz" - глобальный игрок, входящий в систему мирового конгломерата, и другое дело - небольшая местная компания с акционером, не являющимся частью финансово-промышленной группы и не обладающим большими активами и административно-политическими ресурсами.

Сейчас "Kompetenz" - состоявшаяся компания, занимающая собственную нишу на рынке. Мы смогли преодолеть трудности огромных выплат, при том что ни одна страховая компания не может генерировать столько прибыли, чтобы выплачивать «хвосты» по ОСНС.

Это - очень хорошая часть того, к чему мы пришли. Хотя последствия выплат и сказываются на результатах. Выплаты съедают не только операционную прибыль, но и частично капитал.

Выплаты оседают в операционной прибыли, и мы даже частично используем капитал для их погашения.

Однако для себя мы решили, что важнее не создать социального напряжения и не оставить клиентов с ощущениями неполноценности страхового рынка. Нас также очень подвёл партнёр по перестрахованию, отказавшись платить по своим обязательствам довольно крупную сумму. Мы пытаемся отстоять свои деньги через суд. Но, несмотря на все эти трудности, мы сделали всё возможное, чтобы дальше работать и развивать компанию. И я, как профессионал, очень горжусь этим.

 - Как Вы психологически справились с уходом "Allianzа"?

 - С одной стороны, работать в системе "Allianz" было как благословение, с другой - своего рода наказание. После "Allianz" мы очутились в совершено другой среде, когда каждый уход клиента, каждый уход сотрудника - как лицом в грязь. Приходилось смиряться с новым статусом и новыми жизненными обстоятельствами, искать силы двигаться дальше.

Многие сотрудники специально приходили работать в международный брэнд. И поэтому ушли. Я никого не осуждаю. Я понимаю, что человек ищет то, что ему интересно, и это вполне нормально. Произошёл естественный отбор. Пришли люди с ожиданиями, которые компания «тянет».

 - То есть команда полностью обновилась?

 - Пришли люди, которые не хотят быть маленьким винтиком большого механизма и просто крутиться. А хотят быть важным элементом в системе компании, создавать решения, от которых много что зависит. Вклад команды в развитие компании, конечно, огромен.

В "Kompetenz" подобрались люди, наверно, немного сумасшедшие, впрочем, как и я. Они знают, какие трудности у компании, что за нами не стоят олигархи, которые могут оплатить ошибки или амбициозные проекты. Тем не менее сотрудникам интересно работать.

Я считаю, что это настоящее счастье и удача компании - иметь такую команду. Люди пришли в "Kompetenz" под определённые ценности, даже понимая наличие огромных выплат, большую часть которых мы уже осуществили, и это - серьёзная веха, с которой мы подошли к 15-летию компании.

Мне досталась уникальная страховая компания - вначале как "АТФ Полис", банковский кэптив. В ней было много интересных возможностей, в том числе один из крупнейших в СНГ договоров по СМР нефтедобывающего месторождения. Потом пришел "Allianz" и зашёл он на самом пике. В Европе у страховщиков достаточно оптимистичный подход к развитию бизнеса. Им кажется - они придут в страну и переформируют под себя рынок. В Казахстане так не получается. Приходится адаптировать специфику под местные реалии. Или уходить.

 - Какой позитив от немцев вы получили?

 - В 2008 году я вернулась в Казахстан и в 2009 году возглавила компанию "Allianz Казахстан". И до 2011 года, до даты ухода "Allianz", мы входили в пятёрку крупнейших страховщиков Казахстана. У нас были выстроены все бизнес-процессы, налажены механизмы внутри компании, солидная клиентская база и международные партнёры. Нам удалось позиционироваться как одна из сильнейших компаний на рынке. И если бы у "Allianz "не поменялись приоритеты развития, региональная стратегия и аппетит к развивающимся странам, всё, возможно бы, так и развивалось…

Но нам удалось трансформироваться в уникальную компанию, которая прошла такую единственную в Казахстане историю. Я хочу, чтобы её история не прекращалась, а развивалась дальше. И поэтому не скрываю, что рассматриваю предложение инвесторов зайти в компанию

 - Зачем вам инвесторы?

 - Потому что хочу, чтобы компания развивалась и дальше. А для этого нужны ресурсы. Вы видите, какие серьёзные игроки зашли в последнее время на страховой рынок. Рынок находится в процессе серьёзной реформации. Как я упомянула, на рынок пришли новые серьёзные акционеры - и это даст импульс рынку, так как перспективы рынка очевидны.

Весь этот год шла активная дискуссия о внедрении двух новых обязательных видов - катастрофического страхования имущества и обязательного медицинского страхования. Они увеличат ёмкость страхового рынка в тысячу раз. Новые виды позволят страховщикам дополнительно заработать и создадут для страны финансовую базу по преодолению имущественных последствий стихийных бедствий и для получения населением квалифицированной медицинской помощи.

С регистрацией Ассоциации страховщиков Казахстана решение актуальных вопросов страхового рынка идёт гораздо быстрее и эффективнее. Компании уже не сидят каждый в своём мирке, а пытаются договориться и вместе развивать рынок. В ближайшие два-три года рынок изменится неузнаваемо. И мне хотелось бы, чтобы моя компания, являясь средней по размеру рыночной компанией, смогла развиваться и дальше - со мной или без меня.

 - Какие меры Вы предпринимаете для повышения собственной инвестиционной привлекательности?

 - Мы просто продолжаем работать, и большое внимание уделяем повышению квалификации кадров. Наш подарок компании на юбилей - учебный центр, о котором я мечтала давно.

Преподавать там будут работники компании, а также лекторы - специалисты рынка, сотрудники регулятора. Считаю, что самое лучшее обучение, это когда человек приходит и рассказывает про то, что знает. Не знаю пока, как процесс обучения будет оплачиваться, но сам посыл очень правильный. Учиться там могут в том числе и страховые агенты из нашей и других страховых компаний. Потому что ситуация с кадрами доходит до смешного. Людей набирают, а они в страховании элементарных вещей не знают - ни терминологии, ни продуктов. Иногда, кажется, что проще аппарат-автоответчик в офисе поставить.

 - Как Вы считаете, будут ли другие компании отправлять к вам агентов на бучение? Риск большой, вдруг вы их к себе переманите?

 - Конечно, корпоративный учебный центр - некий риск для других компаний. Но моя идея немного хитрая, я хочу в конечном итоге передать учебный центр Ассоциации страховщиков Казахстана. И уже на её базе сделать консолидированный обучающий центр. Управлять такой структурой несложно, и не требуется огромных вливаний. Нужен директор центра, который курировал бы учебный процесс: составлял расписание, договаривался с лекторами, набирал группы. Ну и бухгалтер на аутсорсинге.

Общий учебный центр разгрузит страховые компании в плане обучения. А с учётом того, что читать там лекции будут представители разных компаний, не случится так, что кто-то из игроков получит имиджевое преимущество.

О ложке дегтя

 - Давайте поговорим о страховых агентах. Их деятельность вызывает бурю эмоций у страховщиков: агенты берут за услуги большие комиссии, а при первом неудовольствии переходят в другую компанию с клиентской базой. Как, на Ваш взгляд, можно перестроить работу агентов, чтобы они стали помощниками страховой компании?

 - Страховые агенты в Казахстане - непрестижная профессия. Но в Германии и на Западе вообще страховой агент, продавец - обеспеченный и уважаемый человек. Если бы я не начинала изучать эту профессию в Европе, то никогда в жизни не пошла бы в страхование. Когда в 2000 году я подошла к головному офису "Allianz в Мюнхене, то первое, что увидела - это "Майбахи" и "Порши" на корпоративной стоянке. Других машин, кроме них, не было. Помню, я ещё подумала: "Наверно, это машины топ-менеджеров". Оказалось, что это машины агентов. Мало того, только им разрешается ставить авто на этой стоянке. Это как поклон в их строну и подчеркивание их статуса.

Кто был в Европе, видел в центре европейских городов массу брэндированых офисов "Allianz" с большими винтажными окнами. Именно в них агенты открывают свои приёмные. В отличие от нашего, европейский агентский бизнес достаточно зарегулирован. Существует чёткий перечень обязательств и правил для агента длинный перечень обязательств и ограничений агента. Зато всё остальное - его собственный бизнес. Фактически это компания в компании. У агента своя сеть продажников, бухгалтер, помогающий в работе.

Но главное, что агентский бизнес, как правило, - семейный. Клиенты передаются от отца к сыну. Существуют целые агентские династии. Интересно, что в эпоху онлайн-продаж в Европе институт агентов не изжил себя. Потому что это человеческие отношения, которые всегда остаются в цене. Поэтому агенты зарабатывают больше председателя правления. В компаниях их ценят и всячески поощряют. На Западе - это престижнейшая профессия как с точки зрения дохода, так и с точки зрения отношения.

В Казахстане о таком отношении к агентам мы можем только мечтать.

 - Можно ли у нас перестроить институт агентов в сторону профессионализма и уважения?

 - Для начала следует чётко определиться, чего мы хотим от агентского бизнеса. Когда в управлении страховых компаний появляются случайные люди, не понимающие специфики страхования и воспринимающие страхование как инструмент собственной наживы, то ставится задача - «порвать» рынок любой ценой: платятся немыслимые комиссии, демпингуются ставки, не соблюдаются установленные правила и т. д. А когда приходит время платить по счетам, оказывается, там и не осталось ничего. В итоге мы получаем круговой негатив - акционеры не получают прибыль, компания - достаточную денежную базу для развития необходимой инфраструктуры и чтобы быть устойчивой и отвечать по обязательствам. А это, в свою очередь, вызывает недовольство населения страховыми услугами. Пришёл непонятно кто, нахамил, наобещал, взял деньги и пропал. Круг замкнулся.

 - Так во всём виноваты корыстные агенты?

 - Это лишь следствие. Мы наблюдаем в большинстве случаев стандартную ситуацию, когда акционер - новичок в страховании, не понимая бизнеса, ставит во главе компании "своего" человека, а тот всей душой желает отличиться и поддаётся на лёгкий путь роста - через высокие комиссии агентам. Вот эта пагубная цепочка привела к возникновению на страховом рынке агентского пузыря. В то время как страховой бизнес - долгосрочный. Если, конечно, ты хочешь, чтобы клиенты к тебе пришли и на следующий год.

Понятно, работа агента сложная и должна оплачиваться, но в разумных пределах - 10-15 % от полученной премии. А эту профессию превратили в сборщиков денег, её ценность извратилась. Проблемой агентов надо серьёзно заниматься на уровне Ассоциации страховщиков Казахстана и на уровне акционеров. Объяснять им серьёзность отношений к агентскому бизнесу, договариваться о единых правилах работы и подходах, к системе наказания "хулиганов". Как только правила начнут соблюдаться - рынок станет на путь выздоровления.

 - Сейчас никто не хочет «обогревать» улицу, тратиться на совместные программы, в том числе имиджевые. Можно изменить этот тренд?

 - На самом деле вопрос единства действий - решаемый. Пусть десять самых крупных компаний объединятся и сделают ролики и билборды, чтобы параллельно шквалу негатива на страховые компании появлялся и позитив. Появились бы рассказы о том, как страхование реально помогает людям. Такие истории есть, но нет единого ресурса, который бы их сделал достоянием гласности. Надо сплотиться для продвижения имиджа страхового дела. И это касается не только агентов, но и клиентов. Сегодня уже все знают про эти пресловутые комиссии, и клиент «нагибает» компанию, требуя "откат" и скидку за страхование. Это ужасная картина, а проблемы нужно решать в комплексе, иначе усилия по одному из направлений будут не такими эффективными, а может быть, даже и напрасными.

 - Смогут ли, на Ваш взгляд, акционеры стать более ответственными владельцами страхового бизнеса? Можно ли достучаться до них?

 - Понятно, что мы не сможем сразу объединить все компании, но это не является причиной, чтобы не начинать процесс переговоров. Не надо бояться скепсиса. Те, кто верят в объединение, пусть объединяются. Остальные, как это обычно бывает, увидят результаты совместных усилий и придут. Они поймут выгоду, и каждый захочет принять участие в интересных проектах.

Сейчас есть недоверие к Ассоциации страховщиков Казахстана у компаний, принадлежащих финансовым холдингам. Они привыкли решать собственные вопросы за счёт "близости к телу" регулятора, крутых акционеров. По принципу: поговорили и решили вопрос для себя любимых, остальные пусть тонут. Но жизнь показывает: думать, что так можно жить долго, - огромная иллюзия.

Мы зашли в новую эпоху, в которой только через объединение усилий и консолидацию можно достичь успеха для своего бизнеса.

Источник: Журнал «Рынок Страхования»