Menu
RSS

… «и опыт - сын ошибок трудных»…

  • Автор: Шиповалова Марина

В жёсткой конкурентной среде, такой как рынок обязательного страхования гражданско-правовой ответственности владельцев транспортных средств, каждая компания старается, как говорится, отвоевать себе место под солнцем. И в последнее время, когда у какой-то компании объём этого «места» значительно увеличивается или кто-то проводит агрессивную маркетинговую политику, начинают раздаваться предупреждающие голоса: «Будет вам ещё один «Алтын Полис»!». А что, собственно, имеется в виду? Ну, конечно же, известный дефолт! И что же теперь делать? Пугать? Бояться?

Редакция журнала считает, что если пугать, то надо хотя бы знать, каким был «Алтын Полис» на самом деле, а если бояться, то надо, наверное, не бояться дефолта, а профессионально определиться, как надо работать, чтобы не допустить подобного второго пришествия. В связи с этим предоставляем возможность непосредственным участникам и свидетелям того события высказать своё мнение по ряду вопросов:

1. Как строила свою работу компания «Алтын Полис» и что представляла собой её «концепция»?

2. Почему, на Ваш взгляд, произошёл дефолт «Алтын Полиса»?

3. Возможно ли в нынешнее время повторение аналогичного дефолта?

 

Евгений ПРИЦКЕР, экс-председатель совета директоров АО СК «АлтынПолис»

В 2003 году судьба свела двух очень амбициозных людей: меня, 34-летнего юриста Евгения Прицкера, и 50-летнего опытного страховщика Кулахмета Амандыка Баймаханулы. Мы оба не боялись рисковать и имели огромное желание реализовать свои амбиции. Это желание стало громадным стимулом для совместной работы.

У меня сохранился органайзер за 2003 год, где написано следующее:

1. Покупка маленькой страховой компании (СК);

2. Выведение компании на уровень безубыточности (3 года);

3. Приобретение второй СК (с целью диверсификации рисков по ведению бизнеса);

4. Нарабатывание портфеля второй СК (1,5-2 года);

5. Создание альтернативных сетей (в целях уменьшения затрат на комиссионное вознаграждение);

6. Получение статуса крупного участника;

7. Вывод крупного участника в листинг;

8. Продажа блокирующего пакета страхового холдинга.

Это была концепция, в рамках которой мы планировали действовать ещё перед покупкой «Алтын Полиса». Таким образом, очевидно, что «Алтын Полис» приобретался и осуществлял свою деятельность не по стихийно, а по определённому плану развития.

Покупка маленькой СК

Прежде всего мы составили алгоритм определения стоимости страховой компании. Причём он был простым и доступным. Мы для себя выбрали следующий механизм определения стоимости:

Стоимость компании = Деньги под деньги + стоимость брэнда

К деньгам относятся все высоколиквидные активы страховой организации в реальном денежном эквиваленте.

Стоимость брэнда = качество страховых договоров + системность бизнеса (то есть возможность деятельности компании без участия акционеров) + система учёта и программное обеспечение компании

Почему был выбран «Алтын Полис»? Компания маленькая, практически без портфеля, с тремя филиалами, малым количеством агентов и слабым программным обеспечением. То есть стоимость брэнда - минимальна.

Как работал «Алтын Полис»

Что же надо было сделать для того, чтобы прежний «Алтын Полис» стал тем, которым его знали на рынке и занял 30 % рынка по обязательному страхованию владельцев автотранспортных средств? В первую очередь нам надо было ответить на несколько вопросов:

- Какой сектор страховой деятельности нам необходимо освоить, чтобы выполнить свои планы по развитию?

- Какой уровень затрат на комиссионное вознаграждение позволит нам быстро сформировать агентскую и филиальную сеть без ущерба для деятельности страховой компании?

Почему была выбрана такая сфера деятельности, как обязательное страхование гражданско-правовой ответственности владельцев транспортных средств (ОС ГПО ВТС)? Причин несколько:

- это самый сложный в части организации бизнеса сектор страховой деятельности,

- это розничная торговля обязательными видами страхования,

- это большое количество клиентов и большое количество страховых случаев,

- это большие правовые возможности для заключения договоров страхования и огромное поле для мошенничества как внутри страховой компании, так и вне её.

Но это - и каждодневная живая работа, и бесконечное творчество. Розница подчёркивает системность бизнеса, она практически не подвержена влиянию административного ресурса, в ней главное - активность и агрессия. И ещё - она безжалостна и не прощает ошибок. Вот такой вид деятельности - как приоритетный - выбрал «Алтын Полис». Основными критериями для этого выбора стало отсутствие лидера на этом рынке и отсутствие необходимости привлечения административных ресурсов для осуществления деятельности на нём.

Что же нужно для завоевания розницы, чтобы работать на рынке ОС ГПО ВТС? Для завоевания розницы необходимо сделать своими преимуществами два фактора:

- быть нужным агентам;

- быть нужным страхователям.

Причём такая последовательность неслучайна, первое - именно агентам, поскольку:

- они представляют компанию в поле;

- они на передовой работе с клиентами;

- они - реклама компании, её лицо.

По эволюции агентов можно проанализировать развитие компании. «Алтын Полис» всегда ориентировался на развитие агентской сети. Мы понимали, что для завоевания рынка необходимо завоевать агентов. Самый простой способ завоевания агентов - это дать им возможность заработать денег в том количестве, в котором он захочет. По предложению председателя правления «Алтын Полиса» за счёт прибыли акционеров было утверждено огромное по тем временам агентское вознаграждение: 35 % - агентствам и 40 % - филиалам. Причём в эту сумму комиссионного вознаграждения входили реклама, аренда и другие общехозяйственные затраты.

Таким образом, затраты на один страховой полис у «Алтын Полиса» составляли 35-40 % от получаемых доходов, без учёта выплат и расходов на содержание головного офиса. Страховые выплаты составляли 30 % от поступлений. В целом прямая убыточность в то время соответствовала среднему значению по рынку. При этом в период 2008 - 2009 годов среднее страховое возмещение у «Алтын Полиса» составляло 145 000 тенге, что и на сегодняшний день является показателем выше среднего страхового возмещения ряда действующих страховых компаний, при том что средняя страховая премия того периода была в 5-6 раз меньше. Затраты на содержание головного офиса компенсировались продажами каждого сотрудника и стимулирования его к созданию собственной розничной сети. Таким образом, общие затраты на один полис составляли 65-70 %.

В 2003 году для осуществления успешных продаж мало было дать возможность агентам получать высокие комиссионные вознаграждения, необходимы были и другие предпосылки для осуществления продаж. В первую очередь нам нужно было сделать компанию узнаваемой. Для этой цели применим единственный метод - это реклама.

Мы пошли по пути адресной рекламы. То есть рекламы самих пунктов продаж и распространением их на территории города Алматы, Алматинской области, а также через развитие филиальной сети на территории республики.

На каждой улице можно было найти зонтик со столиком продаж АлтынПолиса. Таким образом мы решили две задачи - дали каждому желающему работу и стали доступными для клиентов.

При кажущемся риске создания пирамиды такая массовость не могла привести к такому эффекту по следующим основаниям:

- срок договора страхования ограничен и возобновляем;

- количество страховых случаев не растёт прямо пропорционально количеству заключенных договоров. Соблюдается эффект больших чисел. На определённом этапе количество страховых случаев прекращает расти. Так, при более чем 400 тысячах клиентов количество аварий остановилось на 1 тысячу страховых случаев в месяц и не росло при дальнейшем росте клиентской базы.

По мере развития компании «зонтичное страхование» стало антирекламой компании. Из всех ранее созданных преимуществ осталось только одно - доступность для клиента. «Зонтичное страхование» стало рассадником мошенничества и хищений как внутри компании, так и вне её.

Мы решили уйти от зонтиков и сделать агентскую сеть более цивилизованной, управляемой и по-прежнему доступной для клиента. Для этой цели была создана программа по развитию call-центра, которая позволяла контролировать прохождение полиса от выдачи до продажи, получения денег и сдачи полиса. В дальнейшем эта программа стала базовой для программного обеспечения, которое используется до сих пор некоторыми страховыми компаниями Казахстана.

Для развития агентской сети была проведена программа замещения зонтиков на стационарные киоски, которые изготовлялись «Алтын Полисом» и передавались агентам вместо зонтиков, при этом договор аренды точки продаж переоформлялся на компанию. Это должно было позволить снизить зависимость компании от агентов и в дальнейшем уменьшить ставку комиссионного вознаграждения. Снизить комиссионное вознаграждение можно было только тогда, когда по всей территории Казахстана были бы установлены в качестве точек продаж стационарные киоски, которые были бы связаны договором аренды с «Алтын Полисом». Уменьшать комиссионное вознаграждение по мере установки киосков не представлялось целесообразным. Так как это привело бы к повсеместному обману и реализации полисов со стационарных точек под агентами, имеющими более высокое комиссионное вознаграждение.

В рознице система стимулирования должна быть единообразной

Ещё одним способом развития мобильной агентской сети стало использование передвижных пунктов страхования - маленьких микроавтобусов. К сожалению, у меня не хватило 6-7 месяцев для завершения этой программы, которая могла сделать бизнес более устойчивым от внешних потрясений и таким образом завершить построение системного розничного бизнеса.

В настоящее время все киоски проданы отдельным агентам, а зависимость страховых компаний от агентов возобновилась. Если бы при ликвидации «Алтын Полиса» киоски вместе с договорами аренды были бы выкуплены какой-либо одной страховой организацией, то, продолжив начатую нами работу по централизации точек продаж на территории Казахстана, она могла бы ограничить комиссионное вознаграждение агентов на удобном для себя уровне. Прекратился бы шантаж со стороны агентов в части размера комиссионного вознаграждения, так как точки продаж принадлежали бы страховой организации.

Почему же произошёл дефолт «Алтын Полиса»

В переводе с английского слово «дефолт» означает - невыполнение обязательств. Применяя это понятие в отношении «Алтын Полиса», давайте определимся, в какой части произошло невыполнение обязательств.

Невыполнение обязательств перед клиентами: «Алтын Полис» осуществлял выплаты до момента вывода активов третьими лицами. До момента вывода активов у «Алтын Полиса» даже не было приостановлено действие лицензии.

Невыполнение обязательств перед агентами и по заработной плате: «Алтын Полис» осуществлял эти платежи до момента вывода активов.

Невыполнение пруденциальных нормативов. В соответствии с действующим законодательством у «Алтын Полиса» не был соблюдён норматив достаточности собственного капитала. Компании была необходима дополнительная капитализация, поэтому мы и стали искать инвесторов, что и привело к такому итогу. Надо отметить, что фактический норматив достаточности собственного капитала у «Алтын Полиса» был выше единицы, что и доказала ликвидационная комиссия. Суммарные требования кредиторов составили 960-980 млн. тенге, сумма выведенных активов - 1 150 млн. тенге. Причём в требованиях кредиторов на сумму более чем 400 млн тенге заявлены требования АО «Фонд гарантирования страховых выплат», в котором у «Алтын Полиса» было 180 млн. тенге оплаченных взносов и 70 млн . тенге оплаченных акций. Таким образом, фактически норматив собственного капитала у «Алтын Полиса» был выполнен.

На примере ««Алтына» » мы видим, что на сегодняшний день есть разница между фактическим и расчётным нормативом собственного капитала.

Хочу описать схему, по которой были выведены высоколиквидные ценные бумаги, которые находились в портфеле «Алтын Полиса». Потенциальный инвестор вошёл в компанию на условиях, что их представитель будет исполнять обязанности председателя правления. Активы компании (высоколиквидные ценные бумаги) были переданы в управление брокерской компании. Брокеру была предоставлена карточка образцов подписей с одной подписью. Была совершена сделка СВОП, по которой высоколиквидные активы страховой организации, которые входили в список биржи, были обменены на нелистинговые простые и привилегированные акции. Все эти сделки судами признаны незаконными, но действительными. Состава уголовного преступления в этих действия правоохранительные органы не нашли.

«Алтын Полису» как успешному, на мой взгляд, бизнес-проекту не хватило немного времени и капитала.

Я хочу поблагодарить всех сильных, умных, творческих, самоотверженных и порядочных людей, которые работали в страховой компании «Алтын полис». Вашими руками «Алтын Полис» был создан, многие из вас были его акционерами, работали в нём, жили им. Я верю что вы и сейчас помните об «Алтыне». В нём не было равнодушных! Я вам всем говорю большое спасибо!

 

Нурлан АБРАХМАНОВ, директор Департамента методологии, контроля и надзора Национального Банка Казахстана

Страховая организация АО «СК «Алтын Полис» была ликвидирована не по основанию банкротства. Изначально в отношении данной организации дважды постановлениями правления Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций (далее - Агентство) № 72 от 10.04.09 г. сроком на 2 месяца и № 127 от 13.06.09 г. сроком на 1 месяц применялись санкции в виде приостановления действия лицензий на право осуществления страховой деятельности по добровольному общему страхованию, по обязательному страхованию и на право осуществления деятельности по перестрахованию (далее - лицензий).

Основаниями для принятия вышеуказанных решений в обоих случаях являлись:

- невыполнение требований ограниченных мер воздействия, примененных Агентством;

- несоблюдение требований пруденциальных нормативов, установленных законодательством Республики Казахстан;

- выявление факта нарушения законодательных актов Республики Казахстан, регулирующих обязательные виды страхования, выразившегося в несвоевременном осуществлении страховых выплат, неисполнении или ненадлежащем исполнении обязанностей, вытекающих из условий и порядка проведения обязательных видов страхования.

Позднее ввиду неустранения в установленные сроки обстоятельств, послуживших основанием для приостановления действия лицензий, неоднократного (два раза в течение последних двенадцати месяцев) приостановления действия лицензий и нарушения законодательных актов Республики Казахстан, регулирующих обязательные виды страхования постановлением правления Агентства № 160 от 16.07.09 г., АО «СК «Алтын Полис» было лишено лицензий на право осуществления страховой (перестраховочной) деятельности.

В целом можно отметить, что указанные нарушения АО «СК «Алтын Полис» и дальнейшая его ликвидация стали следствием отсутствия надлежащего управления и контроля со стороны руководящих работников и акционеров за деятельностью страховой организации.

На сегодняшний день оценить, какова вероятность банкротства какой-либо страховой организации в Казахстане, сложно. В целом ситуация на рынке достаточно стабильна. В части обязательного страхования стабильность ситуации обеспечивается Фондом гарантирования страховых выплат (далее - ФГСВ).

В настоящее время ставка обязательных взносов определяется ФГСВ на основании максимального размера среднемесячных страховых выплат по гарантируемым видам страхования за истекший финансовый год. В случае нарушения страховой организацией пруденциальных нормативов ставка обязательного взноса для такой страховой организации увеличивается в пределах от 0.1 до 0.4 процента: от 1 до 3 нарушений - на 0,1 процента; от 4 до 7 нарушений - на 0,3 процента; от 8 и более нарушений - на 0,4 процента.

Вместе с тем Национальный Банк планирует внедрить систему дифференцированных ставок для взносов в ФГСВ. Данная система индикаторов будет учитывать финансовую устойчивость и платёжеспособность страховой организации, включая вероятность дефолта страховщика.

 

Сергей ЛАВРЕНТЬЕВ, председатель правления АО СК «БТА Страхование»

На мой взгляд, цель, которую ставил перед собой АО СК «Алтын Полис», заключалась в том, чтобы занять лидирующую позицию на рынке обязательного страхования гражданско-правовой ответственности владельцев транспортных средств (ОС ГПО ВТС). И, собственно говоря, это ему удалось. Если я правильно помню, доля рынка ««Алтына» » достигла порядка 30 %, и эта компания была самым большим игроком на рынке автогражднки: практически под каждым «зонтиком» или в киоске, а позже и в фургонах были страховые агенты ««Алтына» ». При таком перекосе в сторону ОС ГПО ВТС страховой портфель компании не менее, чем на 80 % состоял из автогражданки.

Ни для кого не секрет, что автогражданка - это прежде всего агентские, а не прямые продажи. Чтобы привлечь такое число агентов, нужно было либо создать какие-то преимущества в виде социального пакета - офисов, спецтранспорта, спецодежды и прочего, чего, собственно, не наблюдалось, либо платить комиссионное вознаграждение, которое превышало бы среднерыночный уровень.

«Алтын» пошёл путём выплаты высокого комиссионного вознаграждения, что серьёзно увеличило уровень аквизиционных расходов. При этом не проводилась селекция рисков, то есть на страхование принимались все авто без исключения и, как мне кажется, компания не слишком разборчиво принимала на работу агентов.

Все эти факторы приводили к случаям мошенничества как со стороны страхователей - немало было желающих получить страховую выплату по так называемым подставам, так и со стороны агентов: известны фальшивые полисы, случаи хищения страховых премий... Необоснованные выплаты и кассовые недопоступления могли стать причиной неадекватного формирования резервов. В дополнении к этому высокая агентская комиссия, скорее всего, стали причиной ухудшения финансового состояния ««Алтына» ». В конечном итоге все активы компании были связаны обязательствами и не было свободного капитала для того, чтобы производить страховые выплаты.

У меня нет достоверной информации об акционерах компании, но, скорее всего, это были миноритарные акционеры, которые своевременно не смогли докапитализировать компанию, когда такая необходимость назрела.

Хотя есть и ещё моменты, которые стоит упомянуть, - это политика выплат по страховым случаям, которую проводил «Алтын». Значительная часть выплат, которые производил «Алтын», были произведены по решению суда. То тесть страхователю отказывалось в выплате и предлагалось решать вопрос в судебном порядке. Некоторые страхователи, не желая бегать по судам, разворачивались и уходили, другие все-таки искали правду в суде и частенько её находили. Из-за такой политики выплат рыночная репутация ««Алтына» » была не слишком хороша, и об этом свидетельствует объём жалоб страхователей, которые получало Агентство финансового надзора. «Алтын» был не только лидером по сбору премий, но и лидером по числу жалоб. К сожалению, такая политика компании не была плюсом не только ей, но и всему страховому рынку в целом.

Одним словом, отсутствие финансовых средств для выполнения своих обязательств и нарушение пруденциальных нормативов привели к приостановлению, а в последующем - и к отзыву лицензии. В совокупности со всеми перечисленными факторами в этом, на мой взгляд, и была основная причина того, что «Алтын» ушел с рынка.

Вероятен ли сценарий повторения дефолта ««Алтына» » в текущих условиях? Этот вопрос не перестаёт волновать рынок и сегодня.

Если всё-таки вернуться к основным признакам, по которым можно говорить о повторении событий пятилетней давности, то это должна быть компания, у которой довольно большая доля рынка по ОС ГПО ВТС, агрессивная политика продаж, разветвлённая агентская сеть с высоким уровнем агентского вознаграждения, монопортфель, состоящий в основном из рисков ОС ГПО ВТС. Кроме того, не менее важно рассмотреть и структуру акционерного капитала и учесть цели акционеров в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Важно понимать, хотят ли акционеры занять определённую долю рынка и готовы ли они при этом нести значительные расходы, а в случае необходимости докапитализировать компанию.

Если рассматривать текущую рыночную ситуацию, то сейчас две компании проводят довольно агрессивную политику продаж ОС ГПО ВТС, стараясь увеличить свою долю рынка в этом классе. Налицо разветвлённая сеть продаж, большие агентские сети и, скорее всего, более высокий уровень комиссионного вознаграждения, чем в среднем по рынку. Но что касается монопортфеля, то этот признак отсутствует. Обе компании имеют диверсифицированный портфель и довольно сильных мажоритарных акционеров. Кроме того, действующая на сегодняшний день система учёта полисов страхования, учёта поступлений выручки от продажи полисов если не полностью, то в значительной мере исключает возможность мошенничества со стороны агентов и недополучения компаниями страховых премий. Для формирования адекватных резервов при всевозрастающей убыточности ОС ГПО ВТС всё-таки приходится чем-то жертвовать.

Большинство компаний уменьшают свои аквизиционные расходы, а компании, которые активно наращивают портфель по автогражданке, скорее всего перекрывают убыточность другими, менее убыточными классами добровольного страхования, например: страхованием имущества, грузов, медицинским страхованием и прочим. В любом случае сейчас на рынке я не вижу компаний, которые бы в полной мере отвечали «схеме “«Алтына» ”», а активная позиция на рынке ОС ГПО ВТС, как мне кажется, в большей степени отвечает задачам компаний по наращиванию своей клиентской базы в период активного роста.

 

Владимир ШЕВЧЕНКО, заместитель председателя правления АО СК «Цесна Гарант»

Не могу сказать, что в период работа «Алтына» мнение об этой компании было негативным. Компания была широко представлена на рынке, люди её знали. Сеть «Алтына» была самой большой и широко представленной, даже, можно сказать, одной из лучших на тот момент. Для агентов были созданы довольно хорошие по тем временам условия: оборудованные киоски, автомобили и, насколько я знаю, объём комиссионного вознаграждения был для агентов не главным или определяющим фактором для работы с компанией. У «Алтына» была налажена чёткая схема взаимодействия между всеми структурными подразделениями, и именно «Алтын» стал первой компанией, которая запустила на рынке колл-центр для работы со своими клиентами.

Когда тарифы были низкими, то многие компании под различным предлогом, вплоть до якобы отсутствия бланков полисов, отказывали в страховании, «Алтын» страховал всех подряд.

Другой вопрос - выплаты. Из-за низких тарифов «Алтын» бюджетировал свои расходы на выплаты в виде определённого процента от объёма сборов и любыми путями поддерживал этот уровень: занижал объём фактического ущерба, отказывал в страховой выплате по формальным предлогам, в большинстве случаев производил выплату по решению суда. Одним словом, регулировал свою убыточность в определённом диапазоне. Но это была вынужденная мера, поскольку у «Алтына» практически весь страховой портфель состоял из рисков ОС ГПО ВТС. После увеличения тарифов практику невыплат Алтын сразу же прекратил.

После увеличения тарифов все страховщики начали активно работать на рынке ОС ГПО ВТС, и именно тогда началась гонка агентских комиссий, поскольку страховщики стали активно наращивать объёмы в этом классе и только непомерными агентскими комиссиями могли привлечь на свою сторону агентов. В это период «Алтын» не поддерживал практику выплаты высокой агентской комиссии, и в какой-то мере это стало на руку другим компаниям, которые делали попытки привлечения агентов «Алтына» через предложение более высоких комиссионных.

Идеи, которые «Алтын» воплощал на рынке, не были какими-то новаторскими. Эта практика уже была известна, просто он был первым, кто их внедрил на казахстанском рынке, и довольно эффективно. Могу с уверенностью сказать, что если бы не дефолт, «Алтын Полис» был бы на сегодняшний день ведущей компанией на рынке ОС ГПО ВТС, и с большим отрывом от остальных игроков.

Несмотря на хорошо выстроенные бизнес-процессы, у «Алтына» были серьёзные проблемы в сфере учёта. Самое больное место - учёт бланков полисов и поступлений страховых премий. Для рынка эта проблема стала очевидна при организации выплат из Фонда гарантирования страховых выплат после ликвидации компании, когда наблюдались множественные случаи неотражения в учёте отдельных договоров страхования или явно фальшивые бланки полисов. Все текущие операционные проблемы, которые были у «Алтын Полиса», не могли привести к каким-то серьёзным последствиям и со временем, скорее всего, были бы исправлены. Не могу оперировать конкретными фактами, но, насколько мне известно, резкое ухудшение финансового состояния «Алтын Полиса» произошло по причине незаконного вывода капитала на значительную сумму, что привело к нарушению пруденциальных нормативов и отзыву лицензии.

Если анализировать практику работы и причины дефолта «Алтын Полиса», то можно сказать, что в текущих условиях повторение того, что произошло, практически невозможно. Прежде всего существующая на сегодняшний день система учёта полисов практически не оставляет поля для мошенничества. В вопросах выплаты тоже практически не остаётся возможностей для занижения или отказа: единые стандарты оценки, прямая выплата, урегулирование споров страховым омбудсманом. К тому же на сегодняшний день на рынке нет ни одной компании, которая имела бы монопортфель по ОС ГПО ВТС. Объём этого класса, даже у самых крупных игроков, не превышает 30-40 % совокупного страхового портфеля.

Если говорить об агрессивной маркетинговой политике и стремительному наращиванию портфеля по ОС ГПО ВТС, то могу сказать, что для АО СК «Цесна Гарант» - это прежде всего возможность формирования клиентской базы для развития других добровольных классов страхования. Постепенное расширение продуктовой линейки и предложение действующим страхователям других «коробочных» страховых продуктов, рассматривается нашей компанией как определённая маркетинговая стратегия. Мы не размещаем дорогостоящей рекламы на билбордах, на телевидении или радио. Мы вкладываемся в развитие наших точек продаж, центров выплат и тем самым привлекаем розничного страхователя. Деятельность «Алтын Полиса» в своё время была хорошим уроком всему рынку, и поучиться у него было чему: как выстроить бизнес и как его не потерять.

 

Ринат АХМАТЬЯНОВ, председатель правления АО СК «Номад иншуранс»

Основной причиной дефолта, на мой взгляд, стал вывод денег из компании. В результате неправомерных операций с ценными бумагами из «Алтын Полиса» было выведено более 1 миллиарда тенге. Еще одной причиной стал недиверсифицированный портфель, поскольку сборы в основном поступали по одному классу страхования - порядка 90 % премий приходилось на ОГПО ВТС.

Основной причиной дефолта компании по примеру «Алтына», мне кажется, может стать отсутствие в компании работы над страховым портфелем. Портфель должен быть сбалансированным. Например, в «Номад Иншуранс» только 40 % портфеля - это ОГПО. К тому же половина портфеля - корпоративные продажи. Сбалансированный портфель - это своего рода подушка безопасности, особенно в условиях кризиса. К примеру, в 2007 - 2008 годах, когда многие компании не выдержали трудностей, «Номад Иншуранс» кризис обошёл потому, что резко упали продажи в корпоративном секторе, а у нас была розница, которая перекрыла расходы и послужила как бы спасательным кругом в сложившейся ситуации.

У компании должна быть также грамотная стратегия развития. В «Номаде» она есть, и ближайшие 10 лет мы планируем двигаться по ней.

Ещё одним показателем долгосрочности бизнеса, серьёзных планов компании на рынке являются инвестиции в IT-инфраструктуру. Внедрение и реализация проектов по информационной безопасности, обновление IT решений - дорогостоящие мероприятия, и только в случае долгосрочных планов компания не жалеет средств на развитие информационных технологий.

Со времён «Алтына» казахстанская система регулирования претерпела ряд изменений, которые отличаются важными ключевыми моментами. Так, требования к минимальному уставному капиталу для вновь создаваемой страховой (перестраховочной) организации по отрасли «Общее страхование» с 430 млн тенге увеличилось до 1 млрд 100 млн тенге, по отрасли «Страхование жизни» - с 670 млн до 1 млрд 200 млн тенге. Планово меняется минимальный размер гарантийного фонда. Так, для страховых организаций, имеющих лицензию по отрасли «Общее страхование», с 1 января 2012 года он составил 1 млрд тенге, для компаний по страхованию жизни - 1 млрд 100 млн тенге. Изменился расчёт стоимости активов страховщика. В части диверсификации активов также были изменения. Сегодня не более 10 % от чистых активов суммарно могут размещаться в одном банке второго уровня, не должны превышать 10 % также в одном юридическом лице. Сделки «Обратное РЕПО» могут заключаться сроком не более 30 дней и не более 3 % от активов за минусом активов перестрахования.

Кроме того, введены новые требования к страховщикам в части перестрахования. Помимо пруденциальных нормативов, введены и другие положения, направленные на предотвращение мошенничества со стороны агентов и недобросовестных страховщиков - единый бланк страхового полиса, который должен выписываться только из ЕСБД, и запрет на приём наличных денег агентами.. Если говорить о едином бланке полиса, то произошло удорожание его стоимости, но тот факт, что это бланк строгой отчётности, контролируется регулятором, помогает потребителю страховых услуг избежать неправомерных действий со стороны страховщиков.

Ограничения по получению наличных средств привели к дополнительным расходам, в частности страховые компании обязаны приобретать кассовые аппараты, оборудовать кассы приёма денежных средств. Но, я думаю, новые требования казахстанского регулятора к страховщикам, будут способствовать формированию цивилизованного, конкурентоспособного, устойчивого, платёжеспособного и качественного рынка страховых услуг.

В нынешних условиях повторение истории «Алтына» мало вероятно. Рынок уже давно не тот!

 

Источник: Журнал «Рынок страхования»  № 11 (98), ноябрь 2012 г.

Поделиться с друзьями в социальных сетях!

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить